Liderar comienza por pensar mejor

Cuando se habla de liderazgo, la conversación suele dirigirse rápidamente hacia las personas. Se habla de influencia, motivación, comunicación, trabajo en equipo o capacidad para inspirar. Son temas importantes y forman parte de la labor de cualquier director, gerente o responsable de una organización. Sin embargo, existe una dimensión del liderazgo que recibe mucha menos atención y que, paradójicamente, determina la calidad de todas las demás: la forma en que una persona piensa.

Antes de dirigir a otros, un líder interpreta la realidad. Antes de comunicar una decisión, la evalúa. Antes de establecer una estrategia, construye una explicación sobre lo que está ocurriendo en su entorno. Incluso antes de actuar, observa, selecciona información, descarta datos y llega a conclusiones. El liderazgo no comienza cuando una persona habla. Comienza mucho antes, en la manera en que comprende el mundo que tiene frente a sí.

"El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia misma, sino actuar con la lógica de ayer."

— Peter Drucker

Esto resulta especialmente relevante porque las organizaciones no responden a la realidad tal como es. Responden a la forma en que sus líderes creen que es. Dos empresas pueden enfrentar exactamente las mismas condiciones de mercado y obtener resultados completamente distintos. No porque una disponga de más recursos o de mejores personas, sino porque interpretan los hechos de manera diferente. Lo que para una organización representa una amenaza, para otra puede convertirse en una oportunidad. Lo que para una parece un problema insuperable, para otra puede ser el inicio de una transformación.

Peter Drucker afirmaba que el mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia misma, sino actuar con la lógica de ayer. La frase conserva una enorme vigencia porque los cambios más importantes rara vez comienzan en los mercados. Comienzan en la manera en que pensamos sobre ellos. Las organizaciones suelen invertir grandes esfuerzos en actualizar procesos, tecnologías y estructuras, pero pocas veces dedican la misma energía a revisar las ideas que sostienen sus decisiones.

Uno de los desafíos más complejos del liderazgo es que todos observamos la realidad a través de filtros. Daniel Kahneman dedicó gran parte de su trabajo a demostrar que las personas no tomamos decisiones de manera completamente racional. Utilizamos atajos mentales, interpretamos la información de forma selectiva y construimos explicaciones que nos ayudan a simplificar la complejidad del entorno. Estos mecanismos son útiles porque permiten actuar con rapidez, pero también pueden conducirnos a errores de juicio cuando dejamos de cuestionarlos.

La experiencia, por ejemplo, puede convertirse en una fuente de sesgos. Un director que ha resuelto exitosamente ciertos problemas durante años puede sentirse tentado a utilizar las mismas respuestas frente a desafíos completamente distintos. Del mismo modo, un empresario que ha atravesado varias crisis puede asumir que la siguiente será igual a las anteriores. La experiencia aporta criterio, pero también puede limitar la capacidad de observar aquello que está cambiando. Por esa razón, el pensamiento crítico no consiste en dudar de todo. Consiste en examinar con honestidad las propias conclusiones.

Richard Paul y Linda Elder, dos de los principales referentes en pensamiento crítico, sostienen que pensar críticamente implica analizar, evaluar y mejorar la calidad de nuestro razonamiento. No se trata de una habilidad reservada para académicos. Es una competencia práctica para la vida profesional. Cada decisión estratégica, cada contratación, cada inversión y cada cambio organizacional depende de la calidad del razonamiento que la precede. Las organizaciones suelen hablar mucho de ejecución, pero toda ejecución comienza con una interpretación.

Esto explica por qué algunas empresas repiten errores durante años. Los problemas visibles suelen ser la consecuencia de supuestos invisibles que nadie cuestiona. Una organización puede insistir en una estrategia comercial que dejó de funcionar, continuar desarrollando productos que el mercado ya no necesita o mantener estructuras que frenan su crecimiento. No necesariamente porque falte información, sino porque determinadas creencias se han vuelto tan familiares que dejaron de ser examinadas.

Ronald Heifetz plantea que una de las funciones más importantes del liderazgo consiste en ayudar a las personas a enfrentar la realidad, incluso cuando esa realidad resulta incómoda. Esta idea puede parecer sencilla, pero implica una enorme responsabilidad intelectual. Liderar no significa ofrecer respuestas inmediatas para cada problema. Significa crear las condiciones para observar con mayor profundidad, formular mejores preguntas y comprender desafíos que no admiten soluciones simples.

En muchas organizaciones existe una presión constante por actuar con rapidez. Se espera que los líderes respondan, decidan y resuelvan. Sin embargo, no todos los problemas requieren velocidad. Algunos exigen reflexión. Una decisión tomada con rapidez puede transmitir seguridad, pero no necesariamente inteligencia. En ciertos momentos, la mayor contribución de un líder consiste en detenerse para comprender antes de reaccionar. La calidad de las preguntas suele determinar la calidad de las respuestas.

"La calidad del liderazgo rara vez supera la calidad del pensamiento que lo sostiene."

Quizá por eso el pensamiento crítico y el liderazgo están más relacionados de lo que parece. Ambos comparten una misma disciplina: la disposición a cuestionar aquello que damos por sentado. Cuestionar no significa adoptar una postura negativa ni convertirse en un escéptico permanente. Significa reconocer que nuestras conclusiones son siempre provisionales y que la realidad suele ser más compleja de lo que aparenta a primera vista.

Las organizaciones que aprenden desarrollan precisamente esta capacidad. No construyen culturas donde todos piensan igual. Construyen espacios donde las ideas pueden ponerse a prueba, donde las preguntas son valoradas y donde las decisiones importantes se someten al análisis antes de convertirse en acción. En estos entornos, el desacuerdo razonado no se considera una amenaza. Se convierte en una herramienta para mejorar la calidad del pensamiento colectivo.

Con frecuencia se dice que el liderazgo consiste en influir en otros. Hay verdad en esa afirmación. Sin embargo, antes de influir en los demás, una persona debe aprender a influir sobre su propia manera de pensar. Debe reconocer sus sesgos, ampliar sus perspectivas, cuestionar sus certezas y desarrollar la capacidad de observar la realidad con mayor profundidad. De poco sirve dirigir equipos, proyectos o empresas si las decisiones que los orientan parten de interpretaciones equivocadas.

El liderazgo comienza mucho antes de ocupar una posición de autoridad. Comienza cuando una persona asume la responsabilidad de pensar mejor. Porque detrás de cada estrategia existe una forma de interpretar el mundo. Detrás de cada decisión existe una manera de razonar. Y detrás de cada organización existe una conversación permanente sobre lo que sus líderes creen que es posible construir.

Por eso, en una época caracterizada por la incertidumbre, el cambio y la complejidad, quizá la habilidad más importante de un líder no sea hablar mejor, convencer más rápido o responder con mayor seguridad. Quizá la habilidad más importante sea desarrollar la capacidad de pensar con mayor profundidad sobre los desafíos que enfrenta. Después de todo, la calidad del liderazgo rara vez supera la calidad del pensamiento que lo sostiene.

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Bibliografía de referencia

• Drucker, P. F. (2007). The Effective Executive.
• Drucker, P. F. (1999). Management Challenges for the 21st Century.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.
• Heifetz, R., Grashow, A., Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership.
• Paul, R., Elder, L. (2019). The Miniature Guide to Critical Thinking Concepts and Tools.
• Facione, P. A. (2015). Critical Thinking: What It Is and Why It Counts.
• Senge, P. (1990). The Fifth Discipline.
• Haidt, J. (2012). The Righteous Mind.